|
内外兼修制定卓越的业务战略和运营体系
一家住宅开发商在转型商业地产的过程中遇到了这么一个问题：设计部门不太熟悉各种零售业态对物业的功能和空间需求，根据自己所习惯的住宅设计标准为一宗零售物业的餐饮业区域进行设计。期间错误地按照住宅的设计标准安排了排烟道口径。结果交房时经客户提示才发现，这个标准远远不能满足餐饮店的需求。最终这家企业只好临时在外墙上接出烟道——这个解决方案既破坏了外立面，又造成后续外立面清洗费用大幅增加，但却不得不为之。
这是由于在转型商业地产中过于草率从事造成的。转型商业地产对于住宅开发商来说绝不是一项简单工作。转型的好企业找到了一条跨越式发展的新路，转型的不好可能造成企业宝贵的资源迅速流失。
因此，我们建议考虑转型商业地产的住宅开发商制定系统的转型计划，其中应该包括卓越的商业地产业务战略和可操作的商业地产业务运营体系。
首先，根据企业发展资源和市场潜力梳理企业战略愿景。商业地产业务属于企业发展战略的一部分，不能孤立地就商业地产论商业地产。梳理战略愿景时要注意，发展资源(内部分析)和市场潜力(外部分析)不可偏废，要真正做到“内外兼修”才能保证企业战略的可行性和科学性。在安排开发周期、运营周期和进行相关的资金安排时，要根据商业地产项目的实际特点设计。
以什么原则确定商业物业的租售比？商业物业是整租还是零售呢？零售之后是统一经营还是分散经营呢？要不要选择以并购方式获取成熟物业呢？要不要在非自己开发的物业上代客理财从事商业经营呢？招商的时候选择号召力强但是租金低的知名主力店还是选择规模小利润率高的新型主力店呢？要不要建立属于自己的主力店呢？这些问题都应该在战略阶段提出来，并且给出明确的答案，最大程度上确保企业内部在战略转型问题上的思想高度一致性。
其次，根据商业地产的业务特点并借鉴商业地产行业的领先企业，优化组织结构、管控结构和流程标准体系。一方面，对于商业地产与住宅地产所不同的管控环节，应充分借鉴领先企业做出预先安排，避免项目操作过程中出现混乱。另一方面，商业地产开发过程中涉及到较多的外部资源整合，应预先对资源进行分类分级，并作出整合计划，做到未雨绸缪，使业务开展站在一个较高起点。
打造高水平商业地产人才队伍保证战略执行力
为确保转型顺利，住宅开发商应根据商业地产企业特点优化人力资源管理体系。从选育用留四个角度出发，根据企业人才队伍和人力资源管理水平现状，引入科学的人力资源管理工具，优化招聘体系、培训体系、绩效体系、激励体系，必要时建立能力素质评价体系。
龙湖在发展聚焦区域的多物业形态过程中，对于人员标准问题始终放在集团层面予以重视，早在2004年就建立了针对不同岗位的能力素质管理体系。人才水平到位促使龙湖虽然介入多种业务但却始终保持较高的执行力。
转型商业地产过程中，住宅开发商应着重建立员工队伍的四大业务能力：投资能力、招商能力、开发能力和运营能力。投资能力帮助企业做出正确的发展规划并选择优质地段，招商能力帮助企业找到与项目特性契合有可带来高收益的直接客户，开发能力帮助企业在各环节逐步积累各类业态的物业需求特征，不断推陈出新设计出有吸引力的产品。运营能力通过日常运营管理实现物业的持续增值。其中高效的商户招商和商业运营为需全新引入的能力，其对商业地产运营至关重要，也是住宅开发商转型商业地产能否取得持续成功的关键所在。
为确保向商业地产业务转型中企业对全体员工导向的统一性，应建立有针对性的人才评价和激励体系。有一家正在从住宅开发转型商业地产开发与运营的企业发现：过去的战略衡量体系不再适用于新业务，比如过去常用的“资产周转率”似乎在引导员工走向错误的方向——商业持有经营短期内可能造成资产周转率降低，但是若考虑到长远股东收益则可能恰恰是正确的选择。
长期布局实现与行业共同成长
虽然是宏观调控促使更多人关注商业地产，但未来商业地产领域的成功者将属于那些能够跳出短期宏观调控视角，根据零售业和商业服务业发展长期趋势进行战略思考和业务布局的企业。
从短期来看商业地产行业的发展还存在较多制约因素，主要体现在三大方面：融资渠道制约、税收体制制约、投资者成熟度制约。比较一致的看法是由于上述三大制约因素，主流发展商很难以商业地产为主业。即便现在正在向商业地产转型的开发商，也多是将商业地产作为辅助业务。万达虽然号称通过商业地产做到了销售量第一，但真正支撑万达成功的是其住宅销售额和低廉的拿地成本。商业地产业务则因其持有物业多数为租金低廉而租期较长的“主力店”而尚未在业绩上有优秀表现。
但零售业和商业服务业的发展是社会经济发展的必然趋势。随着我国工资和收入分配体制改革的不断深入，零售业将以倍速发展，其中酝酿着商业地产开发与运营行业的巨大机遇。由于商业地产业务必须经过较长时间的能力积累才能走上正轨，因此对于关注未来商业地产行业机会的住宅开发商来说，选择此刻开始布局商业地产业务，也许正当其时。 |